近一两年来，华为、宝钢、TCL、海信以及美的，还有很多名字没有被提及的中国大型企业，纷纷成立变革中心、变革创新推动中心、基因革新中心、技术创新中心——尽管它们各自的名称不一样，但它们发挥的功用趋同。
它们的职责是管理创新，当然，包括内部管理提升和管理风险平衡。
对于一个企业，变革中心无疑发挥着“小脑”的作用，贡献智慧和推动企业变革。
变革之需
中国长时间运行计划经济体制，对于经济运行和管理多用规划和计划；在这种体制下的企业，在面对市场快速变化的情况下，行动迟缓。
从企业的历程来看，在上个世纪90年代，主要的是市场化进程，虽然企业家因为发展和竞争需要，也在上ERP、CRM等类似信息化系统，但公司老总的主要目标还是，如何把小企业做大，确保自己的公司在市场上具有足够的规模优势。
进入21世纪，市场外部竞争加剧，在市场竞争的驱动下，中国企业面临的竞争环境越来越多变，需要在管理体系和思想方面的连续性创新，而最好的做法是建立创新的机制。
IBM业务咨询部总监，中国战略管理咨询负责人徐永华分析中国企业变革的大环境时说道。
管理体系和思想方面的连续性创新，依靠组织的推动，最终体现在企业的业务模式、盈利模式的改变。
拥有10年以上的战略管理咨询经验的徐永华主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。
在中国，外部市场竞争初步完成，某些产业领域的寡头企业开始形成，同时，企业面临的问题也在转变。
一方面，大量的兼并和扩张已经完成、正在或者将要进行，大规模企业的竞争更加依靠规模效益的同时，更加注重核心管理能力的竞争；另一方面，中国大规模企业纷纷国际化，竞争市场向海外扩张，在海外的竞争依靠的是一个系统的竞争，甚至，是一个产业链的竞争。
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为什么戴尔公司能靠价格每天都在下跌的大众性商品不断赚钱并扩大市场份额，而同行业其它公司却在苦苦挣扎？
为什么加拿大皇家银行三年削减了10亿美元成本，而收入却增加了10亿美元──在市场大幅下挫的情况下股票上升100%呢？
为什么同样经营纽约至伦敦──使用同样的机场和飞机──运送头等舱乘客这种非常有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？
尽管这些公司所处的行业不同，面对的挑战也有很大差异，但他们成功的主要原因是相同的：它们在各个方面都把客户置于业务的中心，而大多数公司在这方面做得很差，或者说无所作为。成功者认识到，成功主要依赖于从客户那里赚取的利润──以及管理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者说“价值定位”实现的。
这是我们花费了两年的时间考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发现的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价值定位”比热销的产品或强大的覆盖能力更能产生持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金（FidelityInvestments）在内的为数不多的几家公司（这样的公司越来越多），为不同的细分市场客户创造并实施了非常独特的、使自己在竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的“价值定位”。通过这样做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。
这些公司采用真正算数的指标──经济利润（税后净营业利润，减去资本支出）──来计算它们从客户那里的所得或所失。他们了解到，最好的20%客户通常能带来公司总经济利润的150%，而最差的20%会造成总经济利润损失的75%（参见《财富》中文版2002年12月《这个客户正在坑害你！》）。为了提高整体利润率，它们保留和培育能给它们带来盈利的客户，并争取更多这样的客户。它们调整、终止或者卖掉那些最无法带来利润的客户。而且，它们按照细分客户群的情况，以一种有别于传统的方式操作。 猜你更喜欢:报春(棉袍,莺歌燕舞,不忘,徐徐,冬日)
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