著名人力资源顾问公司翰威特的调研结果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的经营业绩。同时他们的另一个发现也非常耐人寻味：单纯地对员工“好”是远远不够的，这并不能保证企业获得好的业绩。
将企业如何对待员工和经营业绩之间的关系说得最透彻的莫过于联邦快递的P-S-P理念了：如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。但良性循环的形成并非那么简单-联邦快递富有传奇意味的经理人吉姆·巴克斯代尔（JimBarksdale）一次对地区经理讲述这个理念时，一名经理举起手说：难以同时实现三个目标，如何对这三个目标进行排位？以便让大家知道哪个是最重要的。吉姆的回答是：“三个都同样重要，如果我只需其中一个，任何人都可以干这份活。但是我三个都想要，所以我需要你。”
不知道马赫（Eric-YvesMahe）是否知道这个故事，但是14个月前，当他离开SUN系统公司就任CA公司北亚区副总裁时，他面临的挑战与联邦快递的经理们遇到的很相似，而且非常严峻。
创立于1976年、总部位于美国纽约州的CA是全球最大的IT管理软件公司之一，在对待员工方面一向有着很好的名声，曾经多次被评选为“IT行业最佳就职公司”以及“最受工作母亲青睐的公司”。小到为员工提供免费早餐，大到各种各样的福利，包括为员工及其家庭成员提供免费的健康医疗保险和牙齿护理、惠及员工及其家属的医疗津贴制度、为员工继续深造提供的经济支持和学费报销制度等都体现着CA的"关怀"。
在很长一段时间中，CA对员工的“关怀”确实带来了良好的业绩，然而随着时势的变迁，两者之前的联系似乎中断了。在马赫上任之前的几年，CA在全球遭受着业绩下滑的痛楚。马赫上任之后很快发现：有些员工并没有把工作“当作一件严肃的事情”，他很惊讶：为什么公司对这些人这么宽容？让他们这么多年还能留在这里？另一个数字也让他感到触目惊心：人才流失率50%。以“关怀员工”闻名的公司却留不住人。
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企业核心员工的管理方式(员工,核心,企业,队伍,保留) 现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。
1.对核心人员的规划。
管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
2.培养后备力量。
核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
3.留住核心员工
核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 猜你更喜欢:半夜睡不着(路人,白鹤,的人,等闲,两只)
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枯了河水败了杨，西风吹的人断肠；
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最终双影各成分，路人等闲了爱情。