一、建立内部培训师队伍的必要性
内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。
１．建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分
一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。
本文所说的内部培训师，指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。
因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。
２．充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本
现今许多企业把人力资源培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高？
众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：
培训效益＝培训效果／培训投入
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人才管理关键在驱动与激励 反对"等价交换"(人才,阶段,企业,识别,激励) 美国著名企业管理大师史考特·派瑞博士曾尖锐地指出：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。”可见，现代企业的竞争不仅仅是产品、服务和市场的竞争，更是人才的竞争。谁能够吸引人才，培养人才，发展人才，谁就能在持久的激烈竞争中立于不败之地。然而现代企业常常面临着要么找不到合适的人才，要么找到了人才不能合适地使用，要么就根本留不住人才。
因此人才管理对于企业的管理者们来说是一门“高深”的学问，也是一门不得不研究的学问。人才管理涉及到的领域和内容十分广泛，要想真正提高人才管理能力，就必须抓住人才管理的精髓，即人才管理的关键在于人才的识别、驱动与激励。
对于人才的识别，重要的是掌握正确、科学的识别方法。我们认为“人力资本”一般可按以下三个层次来进行划分：
1．按人才结构：可划分为塔人才、塔基人才和塔尖人才；
2．按激励程度：可划分为责任心、上进心和事业心；
3．按发展潜能：可划分为可塑造型、塑造型和超塑造型。
但是不同性质的企业，对人才资本的需求指数是完全不相同的。如劳动密集型企业与知识密集型企业，以金字塔图形加以说明，它们之间正好构成颠倒关系(见图表一)：
对于识别或选拔人才，我们非常推崇曾国藩“中和之才最贵”的用人观。这句话怎么理解？“中”强调喜怒哀乐不表现出来，“和”强调喜怒哀乐虽然表现出来，但是要分寸适度。今天来理解这句话，就是“先观其德，后察其才”或“招才之贵在于德”。我们认为这在当今的中国企业中仍然是适用的，亦是识别或选择人才的总原则。
企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面；第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才；第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的"模"；第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。 猜你更喜欢:人会在同一个坑跌倒无数次。(越想,胡思乱想,两种,我把,越过)
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很多时候我把时间留给了思考，准确来说是胡思乱想。
其实胡思乱想的结果无非两种，要么越想越看清自己，要么越想越过得糊涂。