然而现实是：零售商们总是太过关注自己的效率。在过去的10到20年间，随着行业竞争的日益加剧，零售商们在提高销售量的同时也在不遗余力地降低运营成本。（如更快捷准确的扫描仪与计算机、系统间高速的连接、更快速有效的物料搬运与配送能力等）。但是大多数情况下，这些所谓的效率却与顾客的效率背道而驰。
具体来说，如果零售商减少卖场售货员的话，顾客就不得不花费更大的力气去寻找和决定要买些什么；如果零售商要求收银员接听电话的话，顾客就不得不花费更长的时间等候结账；如果零售商将高高堆起的商品和长长的购物车填满通道两旁来提高商品实际销售空间的话，顾客就必然会为购物花费更大的力气。
理论上讲，零售商所做出的这些努力都将提高它们的生产力。越少的职员意味着越低的成本，收银员兼话务员这种集多种职能于一身的职位设置也将节省开支，购物通道上放置更多的商品更是提高了商品售出的机会。实际上，零售商的这些策略浪费了顾客的时间，使顾客的购物过程缺乏效率。
我们可能常会遇到这样的情形：超市服务员一边忙着记录一边接电话,一边对不耐烦的顾客嚷道：“难道你们没有看到我忙着呢吗？”
太多的零售商应该对雇员产生的这种想法而负责。零售商要求售货员在为顾客服务的同时整理卖场，他们很清楚卖场整理得好与坏是衡量他们工作得好与坏的标准。老板不会考核他们在忙于重新进货时是不是忽略了顾客，或者当顾客需要帮助的时候，他们是否只能给出简单的答案或是指出模糊不清的方向，然后又急急忙忙地去准备新货。毕竟为商店重新备货才是衡量他们业绩的根本标准。
零售商们对自己和员工生产效率的衡量都十分谨慎。它们希望自己的资产——人力、房地产、存货都尽可能地创造生产力，而这种生产力又是根据单位劳动时间或是单位英尺内销售的商品以及存货周期来计算的。因此我们就能得到下面这个公式：生产力=销售的商品/资产。在过去20多年里，随着沃尔玛和其他倡导折扣经营的零售商们的成功，许多零售商为了提高生产效率，已经将减少分母（资产）作为自己关注的焦点。但这只是短期行为，真正长期的策略是设法在分子（销售的商品）上做文章，不要一味地增加新店铺，应该通过完善的顾客服务来使他们购买更多的商品并吸引其他顾客。
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中国民营企业文化构建的认识(企业文化,企业,文化,民营企业家,企业家) 民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业的核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文明取胜的过程。
（一）企业文化与民营企业家
企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：一、优秀的企业家，二、优秀的独具特色的企业文化，三、适宜的时机。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。
首先，民营企业家是企业文化的设计师。民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。 猜你更喜欢:三百万元赡养费(道义,男人,赡养费,女人,一个女人)
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