从许多企业实践绩效评估的经验教训观,人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识,亦如一位企业高层管理人员所言:“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果,而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。”因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动,所以许多人都力图如何去规避掌控它。
对绩效评估有着太多的负面看法,然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢?
事实上,如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位晋升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择,也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活动了。如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们,使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护;那么,它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是,正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求,绝大部分组织倾向于得出如下的结论:尽管评估程序很难设计、管理,但是考虑到组织和个人的需求,绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。
由于可以引述的种种原因,开发一套高效率的绩效评估体系已经成为,并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然,绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事,可是,并不能因此把它看作是整个事件的最终目的,而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些,更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。
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第一,关于“给我的权力和我自己的权力”。领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你,授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行。
第二,关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导,如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神,很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力。
第三,关于“用思路指导人”问题。有人说:“领导就是布置任务,最后检查任务完成情况”,至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话,领导倒也好当。三岁的娃娃,都可以做到。领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四,关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”,人人都知道,没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位,基本制度不健全,就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段和措施,同时也是减轻领导压力的最好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情”,也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。 猜你更喜欢:我不会爱上你(上他,不爱,让我,的人,选择)
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有些人会幸福地说:“让我重新选择的话,我还是会爱上他。”
另一些人却说:“让我重新选择的话,我不会爱上他。”这样说的人,不一定是后悔,也不一定是不够爱这个人。也许,她跟说“我还是会爱上他”的人一样,都是深深爱着对方的。
爱,也是有痛苦的。爱,有时候是一个重担,是一种无奈。你爱上了他,欲罢不能。你本来不想开始,但是开始了。你胆颤心惊,害怕会失去他。你没有安全感,你觉得代价太大了。你可以离开他,然而,你做不到。每次看到他,你就会心软,不忍心说别离。这样下去,会要了你的命。有一天,你会恨他,或者他会恨你。你知道你们终究是不能长相厮守的。假使让你重新选择,你不会爱上他。
不爱上他,就没有痛苦,也不需要抉择。
不爱上他,就不会害怕失去他。
不爱上他,就不需要担心自己会无止境地付出。
不爱上他,就不会因为无法跟他长相厮守而难过。
不爱上他,就不会有无奈。
假使有一天我跟你说:“让我重新选择的话,我不会爱上你。”你能体谅我的心情吗?