而一些业务错误在一个部门发生过,几天后该部门又发生一遍,几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取,同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系,但主要局限在研发和技术部门,像惠普中国这样以销售为主的分支机构,尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
2001年初,时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现,战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始,大家认为是工作流程不合理,但流程理顺后,还是有种说不出的问题。
这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐,当他们聊起对刚制定的部门战略看法时,理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同,转述问题方式不同、分析看待问题角度不同,使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系,但主要局限在研发和技术部门,像惠普中国这样以销售为主的分支机构,尚无共享体系。”高建华认为,缺乏足够的知识和信息共享,是症结所在。
这些问题不是战略规划能够解决的,却是战略规划得以实施的基础。然而,知识管理究竟该如何做?高建华自己也不明白。
当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时,孙被提起了兴趣,他对高建华说,:“这件事一定要做,你去准备一下,提个方案下去。”
2001年9月,中国惠普成立知识管理委员会,两个月后,高建华成为中国惠普首任CKO(首席知识官),在惠普亚太区,这样的职位是第一次。
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借神秘顾客了解你的市场(顾客,神秘,服务,监测,服务质量) 资料显示,工业较发达的国家,如日本和美国,工业越发达,服务业越兴旺,服务质量的竞争就越激烈,企业家就越注重改善服务质量。但如何有效的改善服务质量,提高顾客满意度,各行各业的老总和营销精英们高招迭出,可谓八仙过海、各显神通。其中聘请一般消费者通过暗中接受服务或实际消费然后进行打分或评价的"神秘顾客"方法近年开始出现,并且多为老总们视为企业"一级商业机密",对外鲜有宣传。"神秘顾客"方法最早是由肯德基、罗杰斯、诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等一批国际跨国公司,引进国内为其连锁分部进行管理服务。
第一个把快餐带进中国的罗杰斯快餐店总经理王大东先生认为,罗杰斯设"神秘顾客"的原因是为了让他们客观地评价餐饮做得是否好,要他们给打分数,而他们打的分数与餐厅员工的奖金等是直接挂钩的,但之所以叫"神秘顾客",就是因为员工们也不知道哪位是"神秘顾客"。
美国肯德基国际公司对于遍布全球60多个国家总数9900多个分店的管理,也是通过"神秘顾客"的方式,雇佣、培训了一批人,让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。由于这些"神秘顾客"来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢疏怠,从而提高了员工的责任心和服务质量。
河南君友商务咨询有限公司从2000年开始为一些服务行业的客户提供以"神秘顾客"方法为主的质量监测服务。评估的范围包括硬件监测和软件监测两个方面。硬件监测包括外部环境、内部环境及设施,软件监测主要考核服务态度、服务用语、服务规范、工作纪律等内容。
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龙应台说:当我悄悄来到了今天,你还在原地坚守。
当我感叹今天的失落时,才想到了你曾经的好。
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原来,日出日落也还在守候着昔年的温柔
就像过尽千帆后的我们一样
从燃烧的小宇宙,到学会拯救危机的小小星球
从开始的唐突彷徨,到后来离别的不知所措
从起伏变化的紧张粗鲁,到从容淡定地不疾不徐
从莫不在意、不屑一顾…到毫无招架,无赖伸手一摊
从一言不合、冷眼相视…到握手言合,谈笑说乐一片
…
相遇,就是这般地措不及防
还好,在这样的年纪里,我见过…如此的你
当压力堆积如山时,你也曾锋芒毕露
当玩笑变成现实时,你还能一本正经
当大敌临军、人心惶惶时,你却毫无影响、淡然处之
…
似乎一切都那么美好,却也存在如此的你
当真相初露端倪,才发现一切都在他人的喜乐形于色之中时,你的僵持不下,难以抉择
当画面倍感清晰,才不得不相信,那时你眼框早已盈满了泪光
当遇事不利,心生孤独,渴望的点醒也不在身边,你放下了急躁,选择沉默
当争吵变得像家常便饭,你眼前的强颜欢笑终究也取代不了内心的泪如雨下
…
很多事,看在眼里,藏在心底
我只关心我接触过的你
希望我的未来你还在,余生也参与
亲爱的,时光不老,安然无恙
愿你们在岁月里长笑
愿我们一生拥抱