惠普知识管理,企业知识管理经典案例

惠普知识管理,企业知识管理经典案例

日期:2018-11-30 23:29:42    编辑:贾牡    来源:互联网

惠普知识管理的前世今生(惠普,部门,几个,战略规划,中国)一个新人进来,没有人告诉他该去见什么样的客
惠普知识管理的前世今生(惠普,部门,几个,战略规划,中国) 一个新人进来,没有人告诉他该去见什么样的客户,见客户的时候应该做什么,应该说什么,很多人都是凭自己的感觉,可能要碰几次钉子,摔几个跟头,甚至在得罪几个客户之后,才能慢慢地悟出道理。

  而一些业务错误在一个部门发生过,几天后该部门又发生一遍,几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取,同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。

  “尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系,但主要局限在研发和技术部门,像惠普中国这样以销售为主的分支机构,尚无共享体系。”

  ——高建华成了惠普首任CKO

  2001年初,时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现,战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始,大家认为是工作流程不合理,但流程理顺后,还是有种说不出的问题。

  这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐,当他们聊起对刚制定的部门战略看法时,理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同,转述问题方式不同、分析看待问题角度不同,使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。

  “尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系,但主要局限在研发和技术部门,像惠普中国这样以销售为主的分支机构,尚无共享体系。”高建华认为,缺乏足够的知识和信息共享,是症结所在。

  这些问题不是战略规划能够解决的,却是战略规划得以实施的基础。然而,知识管理究竟该如何做?高建华自己也不明白。

  当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时,孙被提起了兴趣,他对高建华说,:“这件事一定要做,你去准备一下,提个方案下去。”

  2001年9月,中国惠普成立知识管理委员会,两个月后,高建华成为中国惠普首任CKO(首席知识官),在惠普亚太区,这样的职位是第一次。
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龙应台说:当我悄悄来到了今天,你还在原地坚守。

当我感叹今天的失落时,才想到了你曾经的好。

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原来,日出日落也还在守候着昔年的温柔

就像过尽千帆后的我们一样

从燃烧的小宇宙,到学会拯救危机的小小星球

从开始的唐突彷徨,到后来离别的不知所措

从起伏变化的紧张粗鲁,到从容淡定地不疾不徐

从莫不在意、不屑一顾…到毫无招架,无赖伸手一摊

从一言不合、冷眼相视…到握手言合,谈笑说乐一片

相遇,就是这般地措不及防

还好,在这样的年纪里,我见过…如此的你

当压力堆积如山时,你也曾锋芒毕露

当玩笑变成现实时,你还能一本正经

当大敌临军、人心惶惶时,你却毫无影响、淡然处之

似乎一切都那么美好,却也存在如此的你

当真相初露端倪,才发现一切都在他人的喜乐形于色之中时,你的僵持不下,难以抉择

当画面倍感清晰,才不得不相信,那时你眼框早已盈满了泪光

当遇事不利,心生孤独,渴望的点醒也不在身边,你放下了急躁,选择沉默

当争吵变得像家常便饭,你眼前的强颜欢笑终究也取代不了内心的泪如雨下

很多事,看在眼里,藏在心底

我只关心我接触过的你

希望我的未来你还在,余生也参与

亲爱的,时光不老,安然无恙

愿你们在岁月里长笑

愿我们一生拥抱