其实，在2002年丰田和一汽合资之前，在中国业界都不拿丰田当实际竞争对手。如今，丰田这支一直潜行在水下的潜水艇终于浮出了水面。
“丰田汽车拼的是耐力，不是速度。当竞争对手发觉它造成的威胁时，往往已经来不及了。”独立汽车评论员钟师说。
又慢又缓的强势竞争
如果说大众汽车掘取了中国汽车市场的第一桶金，通用汽车晚来一步却后来居上，丰田汽车却在国内市场日趋白热化时，小荷才露尖尖角。直到2000年，四川丰田汽车有限公司建成投产，丰田才开始将整车制造带来中国。
2002年，丰田与中国一汽集团达成全面合作协议，2004年广州丰田有限公司成立，丰田也像其他大多数跨国汽车巨头一样，在中国牵手了一汽和广汽两位“伴侣”。
其实，丰田汽车保守、封闭的作风是出了名的，直到今天它的决策权仍牢牢控制在丰田家族手中。曾有人讽刺说：“在过一座石桥前他们都要试验一下。”
在丰田，不仅作出决定难，传达决定同样不容易。丰田的整个流程——从研发到产品规划，从生产到分销——均是在日本决策，然后再根据本土市场的情况进行微调。管理层的某项指导意见甚至要花上几个星期才能传达到整个公司。
这也难怪面对中国和印度等新兴汽车市场，丰田在相当长时间里都在迟疑观望。
在钟师看来，这是它的弱势，同时也是丰田的一大优势，“在全球任何地方，丰田汽车总是又慢又稳，它追求的是平衡扩张。”因为在表面的保守背后，是丰田对市场细致的观察。
就像广州丰田董事总经理葛原彻所说，在选择一款车型之前，丰田对中国人的购车习惯和喜好都有非常认真的调研，不仅研究中国人目前的喜好，而且还会研究未来三到五年时间里中国人思维的变化。
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为什么日本选择戴明，中国选择德鲁克？(管理,丰田,方法,设计,如果你) 为什么要学习戴明管理方法？
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得?德鲁克
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报
如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
如果你想要学习源自丰田管理体系(ToyotaSystem)的精益化制造（LeanManufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。
丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（GenichiTaguchi）进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（RobustEngineering）和实验设计法（Designofexperiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（PotentialFailureModeandEffectsAnalysis），错误检验设计法（MistakeProofingProductDesign）和设计产品的制造/装配设计（DesignforManufacturability/Assembly）。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。
如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。
戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学（StatisticalProcessControl）和统计工程学（StatisticalEngineering）在企业管理上得以广泛应用。 猜你更喜欢:不要盯着一杯水(盯着,害怕,越想,要死,紧张)
不要盯着一杯水(盯着,害怕,越想,要死,紧张)
从厨房走出来，手里端着满满一碗汤，生怕汤会洒出来，于是盯着那碗汤，可是，愈是盯着汤，它愈洒出来，灼伤了手，这种经验，很多人也有。想要汤不洒出来，秘诀是不要盯着那碗汤。
银盘比赛中，没有一个参赛者会盯着银盘上那只水杯的。你越死盯着那杯水，越害怕它会洒出来，它越会洒出来。
太紧张，太死心眼，往往事与愿违。
你越想得到一个人，越不要死盯着他。
你越害怕失去一个人，越不要死盯着他。
我们失去的，通常是自己最紧张的东西，可知道东西也会欺负我们？你总是失去你最心爱和最昂贵的一把雨伞，伞犹如此，何况是人？
你死命盯着一个人，不肯放松，战战兢兢，如履薄冰，只会令他窒息，你早晚会失去他。
你想得到他，便不要望他一眼。
你不望他，他越想你望他。
你不管他，他越死心塌地。
你愈害怕失去，愈会失去。