由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。
这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。
在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%,苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。
我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。
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人，是否应该知足(知足常乐,知足,贪欲,止步,追求) 人生在世不过短短几十载，却存在无数的问题、以及许多让人争议的话题。都说‘知足者常乐’谁又能真真正正做到心无贪欲，知足常乐呢？或许我说的太绝对，这至少是这么多年看过那么多人和事，感受到人心冷暖所总结的。 知足常乐，是我们应该追求的呢？还是应该想的长远一点，不止步于知足呢？人的贪欲就像人的惰性，只要给一点机会，它将慢慢腐蚀掉你的清心寡欲、你的勤劳。 我理解的知足常乐，是得到了最初自己觉得那是自己能得到或应该得到的而止步的知足，而不是安于现状的知足。 所以希望那些盲目追求‘知足者常乐’的盲乐者，能清楚自己知足的底线，然后常乐…… 猜你更喜欢:冷淡杯花夏夜开放(冷淡,夏夜,月亮,劲头,开放)
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