员工离职，事出必有因。找到员工离职的原因，是为了更好地留住核心员工。为找到员工离职的原因。企业在人员离职后，给他一份调查问卷，问卷为不署名的形式，员工可以在任何时间内填写寄回来。这样，员工就没有任何的心理负担，并且还能一吐胸中的郁闷。问卷的设计，最好能采用开放式的题目。比如：你决定离开本公司的最主要因素是什么？在哪一种情况下，你可能会改变主意，愿意再留在公司？你认为公司在哪方面还可以加以改善，这样你就会留下来？你认为，在任职期间，公司对你有没有一定的帮助，在哪些方面？
企业在与离职员工面谈时，应该尽量多听少说。这时候，离职者所说的内容可能会有诸多抱怨，显得言语刺耳，可是，正所谓“忠言逆耳”，这些刺耳的话语往往会包含一些很宝贵的信息。这些话当中，有可能是对企业最淋漓尽致、细致入微的剖析，这对企业的兴利除弊十分有效；也有可能是员工在职时间的工作体会，涉及到他所在职位的种种困难与各方面的矛盾，而这种体会无疑对于他的接任者具有很好的启发作用。
与离职员工的面谈应选择在轻松、明亮的环境中，时间也要适当掌握，不要太短，一般是30－40分钟为宜。最重要的是，面谈前要比较全面地掌握、分析离职员工的基本人事动态资料，比如，升迁、轮调、调薪、降级、考核、培训等各种情况，同时，对离职辞职信加以研究，有针对性地提出一些问题，这样，才不会给员工敷衍了事的感觉。而员工如果能够感受到你对他的这种重视，就会愿意吐露心声。
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中小企业成长的瓶颈(知能,成长,组织,中小企业,领导人) 即便是中小企业，未来也将面临国际级的挑战。但是为何中小企业通常无法持续成长？
创业维艰，守成不易，即使得以守成，中小企业想持续成长也十分困难。组织成长的瓶颈未必是市场需求不足，其实更常见的是，当规模稍有成长后，很快就到达领导者管理能力的极限。
限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下：
第一是缺乏整合团队知能的能力。成功的创业者在技术或产销方面往往有过人之处，但也多半仅长于单打独斗，不知如何结合团队成员各自的知能，取长补短。而中小企业普遍缺乏人才，更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大，整合的困难度就愈来愈高，成长当然很快遇到瓶颈。
第二是无法将领导人的内隐知识外显化，使之成为组织所拥有的知能。简言之，就是创业者在经营上确实有一套独到的做法，但是背后的道理就是讲不出来，难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上，其决策思维难以言传，因此也无法有效指导同仁，栽培人才。再者，由于内隐的逻辑未能充分表达，无法形成明确的政策与决策原则，因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周详甚至前后矛盾，各级人员为了避免动辄得咎，不得不凡事请示，最后必然造成了授权困难，不但加重领导人的负担，也使管理人员缺少历练和发展的机会。
第三是组织对高手缺乏吸引力。中小企业的资源较少，除非拥有具说服力的远景，实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限，既无法提供足够诱因，又不愿轻易授权，更是难以留住高水准人才。再加上中小企业往往缺乏制度，使得组织成果的利益分配，未能公平合理。表现优越者纷纷离去，组织内平庸者越来愈多，成长自然受限。
第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制，以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良，容易出现劳逸不均，所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏，则无法杜绝各种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理，只好仰赖人治，通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升，则必绩效不彰，遑论成长。 猜你更喜欢:不公平真好(不公平,这个世界,自由,改变,的人)
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小时侯听大人说这个世界不公平，觉得无法理解，长大后才知道，这个世界就是不公平。不公平，才会拼了命的努力，一直向上爬。不公平，才不会忘记自己还一无所有。不公平，才能在忍受艰难困苦，体会人生百味之后实现金钱自由，虽然谈钱俗气，可是人人都在谈钱挣钱用钱，所以只有金钱自由了精神才能自由。你原本可以变得更好，但只是想到了，你并没有做出什么改变，并没有信心去改变，仍然像一条小狗，一个懒猪，更像安范路边的柳絮，看似自由却随风飘荡。改变，确实很难，当你习惯了某一个人或者某一件事，你就对它产生了依赖，就像生命中不可或缺的东西，弥足珍贵，难以割舍，可是年轻的你，哪里还有明天可以浪费，还有时间任你挥霍，这个世界不会等你，到那个时候，属于你的天平一端会失去平衡，世界会嘲笑你无能，亲人会唾骂你懦弱，朋友呢，只是看着罢了，自己都忙不过来，哪里还有时间管你，这个世界唯一能帮助你的人只有自己，懒惰困难是借口，甘当废物才是事实，记住了，这个世界就是不公平，越努力，越幸运