场合：天翼图书第五届管理论坛
主题：学习力———企业在动荡的环境中的创新与变革
关键词：学习力、组织、GE、3M
企业要取得一些成功并不难，但做到“百年老店”就很难，“基业长青”更是难上加难。很多人都在问，持续成功为何如此不易？失败者往往会给出诸多理由：资源不足，环境变化太大，客户需求改变太快，政府干预过多等等。
但在我看来，企业失败只有一个原因，那就是组织的学习力不足：成功后，企业无法忘记过去的好日子，也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。
不做“恐龙”
早在上个世纪六十年代，“学习型组织”的概念就已经被提出，但至今它还停留在口号阶段，没有多少企业真正知道如何建立“学习型组织”。
一般来说，企业缺乏学习力有四种原因：不能客观地看到现实，缺乏创新，不能有效执行，没有推广成功模式。
比如，很多企业都曾错误地认为汽车、PC业务的兴起需要很长时间，它们没有看到未来的变化趋势，更没有办法“换脑袋”，采用新的经营模式进入新的领域迅速成长。相反，他们依然还是在依靠自己过去的“成功经验”，出了问题只是“头痛医头、脚痛医脚”，丧失发展良机。比如柯达、IBM，他们都曾错过发展数码技术及PC业务的黄金时期。
有的企业虽然也能认清机会，但所在组织的执行力、复制推广经验的能力和速度又成问题。
企业能否延续成功，不外乎两个因素：一是战略方向即商业盈利模式是否领先，二是组织能力是否突出。如果这两方面都很强，那就可以成为大赢家，如GE、DELL；如果战略方向错误，或企业组织能力不强，就会变成“企业恐龙”，庞大而略显过时。
当企业成为“恐龙”之后，最直接的危险就是被迫转型，进入一个完全陌生的领域，面临先行者的挑战，失败几率会很大，施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。
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中兴通讯：技术后发者的胜利(中兴,华为,手机,通讯,都是) 成熟的企业战略思考，就是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。而企业在做战略决策时，通常面临的不确定性程度很高，这就要求企业能够根据不完整、甚至也未必可靠的信息，来对未来走向做出大胆的预测与应对。
也因此，在许多企业决策者眼中，战略是一个很深奥、复杂的课题。
但我们从中兴通讯20年的商业经验中，却得出了这样的结论：简单。
同样面临各种不确定性，是什么样的思维方式，使中兴通讯这家技术型企业屡次踩准市场的脉搏，成为与良机常相伴的幸运儿？
2005年3月31日，国家发改委核准了深圳华为等5家企业的手机生产牌照。而在此前不久的1月15日，中兴通讯手机事业部的高层们刚在上海举行了一个酒会，举杯庆祝在国产手机并不景气的2004年，中兴通讯手机销量却突破1000万只！
一直以来，中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”，它们互为标杆，又互为对手。在外界眼中，华为占据市场领先的位置，中兴处于“老二”的位置，很多时候采用跟随战略。但在火星四射的手机市场上，中兴何以彻底摆脱了华为的阴影？
握有技术的手机笑脸
对中兴来说，手机是个非常特殊的产品。因为交换机、接入网、CDMA、PHS(小灵通)、光通信等都是系统设备，面向的都是电信运营商，而手机则是大众终端产品。由于客户不同，必然导致销售模式不同，中兴原有的直销队伍能否分出一部分做分销？如何两个渠道同时做，两个渠道之间的矛盾又该如何克服？这些都是中兴要面对的问题。
面对重重困难，应该说最终让中兴下定决心的，就是客户的需求。
当中国电信选择了PHS标准、中国联通选用了CDMA标准之后，就需要与之兼容的终端产品。由于占据系统市场，中兴更准确地看到了需求，1998年就开始启动了手机项目。之后虽然几经周折，但最终，坚持下来的中兴在2004年获得了GSM手机220万部、CDMA手机230万部、小灵通633万部的佳绩，稳居国产手机第一名。 猜你更喜欢:一阵风(你那,阵风,来了,走了,你在)
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