非财务指标“算”之有效吗？(克尔,财务指标,测量,公司,员工)
人们曾经以为，非财务指标能为管理层解决难题。所有财务业绩都是回顾性的，而且不会告诉你任何有关企业运作的状况。只有对雇员忠诚度和客户满意度这类无形资产进行衡量时，公司才能提升股东价值，投资者才能真正了解公司发生了什么。
但是，一些人竭力基于非财务指标来制定战略，他们的经验则表明，情况完全是另一回事。宾夕法尼亚大学沃顿商学院安永(Ernst&Young)会计学教授戴维?拉克尔(DavidLarcker)进行的研究结果显示，许多公司正“试图采用一套由咨询师强烈推荐的、看来是无穷无尽的测量框架、模型和测量法细目清单”。这些公司曾得到保证，说这些测量法能令它们受益，在看不到益处而感到失望时，它们“只会用越来越多的测量法来测量，以免遗漏任何重要的东西”。
对于这一切，拉克尔教授有个直截了当的全新看法。“存在推动人们采用非财务指标的巨大动力，”他说，“这是个好主意，但很难做到。在研究中，我们眼见人们进行这样的测量，但却没得到好处。”
一家大型快餐连锁店的遭遇就是一个例证。“他们本以为问题的关键是减少员工流动，”拉克尔教授说。于是他们实施了一系列昂贵的创举，包括发放周年奖金。他们的理论是，如果你这样保持员工队伍，就将创造出高满意度，并激发动力，从而改善客户服务状况，结果将会影响公司利润。这套系统运行了几年，“但后来有人说:‘在我们开支票前，让我们看看这是否有效。’”适当的统计分析结果显示，该系统的目标一个也没达到。
这家快餐连锁店发现了一些情况，其中包括，比如说，只有主管人员的流动才和财务业绩有点关系，而且赢利越高的门店，员工流动性越大。这就是非财务指标的问题所在。与财务指标不同，非财务指标没有规则可循。当拉克尔教授与相关经理人交谈时，他们只是说，留住员工就能提高公司赢利，这理所当然。
“有太多想法是基于管理界的传闻和直觉，”他说，“人们一遍又一遍地说，然后就信以为真了。”经理人认为，非财务指标和预期结果间的联系是不言而喻的。他们相信，采取措施增进客户忠诚度，必将提高赢利和股东价值。正如拉克尔教授的研究所显示的，“这种假设经常是不成熟或错误的”。
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五岁开始做生意
现年78岁的英格瓦·坎普拉德出生于一个经营农场的家庭里，很小就表现出经商的天赋。 1931年，5岁的坎普拉德看到庄园周围人家的火柴用量很大，而且非常短缺，便灵机一动，求他的婶婶代他从集市花88欧尔买回了100盒。 坎普拉德怀抱着火柴，先蹦蹦跳跳地找到他的奶奶，向她推销自己的商品。奶奶称赞完坎普拉德头脑机灵后，买下几盒火柴。初次尝到谋取商品利润滋味的坎普拉德又满怀信心地将火柴推销给左邻右舍。不到一天时间，他就把火柴全部卖了出去，从中赚了100欧尔。 看着到手的100欧尔，坎普拉德异常兴奋，这种兴奋促使着他乐此不疲，先后推销过圣诞卡和墙帷，还骑着自行车满镇子穿梭，兜售新抓到的鱼。 出生于商人家庭的坎普拉德骨子里显然有经商的“基因”。他说，从年幼时开始，他就有着强烈的挣钱愿望，打定主意今后要做个商人。 而他的这个愿望之所以能够实现，还与家人对待他的行为方式分不开。 自从那次买过火柴之后，奶奶便成为他忠实的顾客。不论需要与否，她都会从孙子的手中买下各类小商品，尽管数量不多，但总是给了小坎普拉德继续经销的勇气。 像成年人一样被信任也是坎普拉德能不断进步与成功的原因之一。 在10岁那年，坎普拉德向父亲借了90克郎。这在当时可是一笔不小的数目，但父亲还是坦然将钱交给儿子，他相信坎普拉德的经营能力。结果，他没有辜负父亲的厚望。 1943年春天，坎普拉德决定在去哥德堡商学院上学前创办自己的公司，而由于只有17岁，申办公司必须首先得到监护人的许可。于是，他求助于叔叔。
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