海尔机制：英雄不问出处(员工,海尔,优秀员工,斜坡,都是)
海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
海尔集团的用人实践中，这样的例子比比皆是：
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
任全晓是一个农民合同制工人，但在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，改革措施一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任。他满怀深情地说：“是这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的“赛马规则”，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试!用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
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当代咨询领域最混乱的莫过于品牌咨询了，在实务界，不仅国际4A公司各有其品牌模型(如奥美的“品牌管家”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”等等)，以前从来不涉及品牌的战略咨询公司如麦肯锡、波司顿等也纷纷推出自己的专有模型，国内形形色色的的公司也不甘人后(如最早红火的“品牌助理”，现在象“720°品牌管理”、“7F模式”更如雨后春笋)，这些模型同中有异，异中有同，实在让人分不清楚优劣利弊。
在理论界的混乱甚至有过之而无不及，有着品牌专家大卫艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有着营销专家菲力浦科特勒的“品牌六要素”理论，有着广告专家菲力浦琼斯的“战略性品牌管理”理论，有着定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有着国内专家何佳讯的“3C品牌经营”理论等等，纷繁芜杂，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。这使得很多人都产生了如此感受，没有系统性的接触之前还有三分明白的把握，系统性的接触之后反倒是十分的不明白了。
流弊如此，殊属可叹，笔者以为欲正本清源必先从品牌战略开始，经过多年的研习，笔者认为在普遍性的品牌经营中存在着三种基本的品牌战略。
一、单一化品牌战略
单一化品牌战略就是所有的目标都承载于一个品牌之上，把所有的资源都聚焦于特定的品牌之上的战略类型。单一化品牌战略最典型的特征就是所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别，如PHILP在小家电、家用电器、工业电器和IT上，如CANON在影像设备和办公设备上等等就是采取了这种类型的品牌战略。这种品牌战略最大的好处就在于能够“集中优势兵力打歼灭战”把所有的品牌资产都集中于一个品牌之上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知不协调，能够促进规模经济或降低推广费用等等。然而这种品牌战略也并非“放之天下而皆准”，它适用于各产品或业务单元之间能产生协同效应而不适合于哪些毫无关联的领域，如三菱在汽车上使用“三菱”在银行上也使用“三菱”就绝非长策；另外，如果无法共享核心定位和基本品牌识别也不适合于此种战略类型，如999根本无法在药品和啤酒达成定位和基本识别的一致所以必然导致失败；最后如果不同类型的顾客都拥有某种相似的购买评价因素(如质量等)也适合于此种战略类型，如优衣库的单一化品牌战略不仅吸引时尚少年、办公白领，也吸引着高收入者。
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