开心水多久会成瘾,堂弟的英语 |
| 时间：2018-11-30 12:24:46 来源：互联网 作者：王震 标签：
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不成瘾，不算爱(堂弟,开心,喜欢,都是,主动)
前段时间做了桩媒，女孩是同事孙大姐的女儿，男孩是我堂弟，都挺优秀，才貌俱佳，俩人站一块儿，谁看了都说般配。
他们谈了俩月，看起来进展不错。我正沾沾自喜，孙大姐找我谈话了，说不知怎么回事，你弟弟从来也不主动联系我们小楠，都是小楠先约他，约他也出来，出来还挺开心，但回去就没信儿了，电话都很少打，真不知他是怎么想的。
我也好生奇怪。遂去问堂弟：“你觉得小楠怎么样？”
“挺不错的。”他说。
“你们相处愉快吗？”
“挺开心的。”
“那你怎么不主动点呢？你是男孩子哎。”
堂弟想了半天，说：“我也说不清，在一起是挺开心，但分开以后吧，我也不会想着她，就算想起来也没什么感觉，反正就是提不起兴趣来联络。”
我心想悲剧了。嘴上虽然还敦促他多主动联络，心里已经知道这段缘分凶多吉少。
果然，没过多久，堂弟宣布分手。又过了一阵子，他跟一个开首饰店的女孩好上了，这回倒是热情满满，一有空就往人家店里跑，还老跟我炫他俩的照片，美得不行。
那女孩我见过一次，说实话从哪个方面比也不如小楠，但堂弟就是认准了，口口声声“我的菜，我喜欢”“看见她就开心，看不见就难受”——对了，差别就在这儿，对小楠，他是“见了也开心，不见绝不想”。
这大概也是喜欢和爱的差别。真爱是成瘾的，是让人放不下的，是会演变成一种需求的。而喜欢不会，它或许也能让你开心，但无法把你和另一个人紧密地牢不可分地粘在一起。
我们常常都把感情简单化了，以为一个人对另一个人，要么喜欢，要么不喜欢，要么没感觉。其实在这三样中间，还应该有许多分档，单单喜欢，就可以分成欣赏、好感、仰慕、心动……而堂弟的感情，就处在这种递进关系的前头，喜欢，但还没到达真爱。
其实这种状况我们也常常遇到。
比如吃饭，我每次吃海鲜寿司时都觉得不错，但从不会主动想到去吃那玩意，只要有选择，我还是更愿意去弄碗酸辣粉热干面什么的。
比如看电视，央视的《对话》很好看，我偶尔看到总能兴致勃勃看完，但我从不会去记住它的播出时间，更不会对下一期怀有期待，让我念念不忘的，还是韩剧美剧。
那些不能让人上瘾的东西，再好、再牛、再精良，都难以赢得你的心。美食如此，爱情更是。台湾人说“不是我的菜”，外国人说“notmycupoftea”，总之就是没有戳中你的要害，那把钥匙看起来纹齿都对，但就是打不开你这把锁。
在保守匮乏的年代，人没什么挑选的余地，有茶喝就不错了，还哪有机会考虑是不是自己那杯。再不对头的钥匙，也得磨磨打打，最后别别扭扭地用了。
但如今选择太多了，出去吃个饭，几十家店可以进，这家看起来不错，推门一瞧意思不对，转头就能出去找另一家。只要运气不是太糟，总能找到自己的菜。就像堂弟终于找到了他的首饰店小店主。虽然看起来是舍好求次了，但你不能不说，他的选择并没有错。因为找老婆还不是找饭店，这家腻了随时可以换下家，老婆是要几十年牵手相伴的，几十年都只吃这一盘菜，如果不是打从心眼里觉得好，怎么撑得下去？所有的将就凑合都是对自己的亏待。
最正确的那个人，并不是那个“在一起挺开心”的，而应该是“分开了就难受”的。而最美妙的婚姻，一定是双方都能让彼此成瘾的，如是，两个人方能在漫长的岁月里，牢牢地拼合在一起，不离不弃，生死相依。
作者：李月亮
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中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!
关于战略的教科书现在往往一写就是几百页，而且据说战略的定义也有上百种。其实，战略的作用本来就是帮助企业家透过现象看本质，没必要把简单的事情搞得太复杂。
什么是战略?我的理解，战略就是想明白企业到底该做什么。是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集——这就是你真正该做的。
战略的第一个环是“想做”。想做包括一个企业的使命，愿景和目标。使命是一个企业之所以存在的根本目的，它为客户和社会到底创造什么价值。愿景是企业对自己长远发展的一种期望。愿景又可以分解为阶段性的目标。企业的创始人往往会对其发展留下很深的烙印。所以我现在帮助一个企业制定战略的时候，首先要明确的就是它的老板到底想要做什么：赚钱，成名，立业？做企业是很辛苦的事。是不是真想做(有没有激情)，真想做什么，都是企业家首先要想清楚的事情。这是清晰战略的第一步。
战略的第二个环是“可做”。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。机会有大有小，有急有缓，有重有轻，善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。“时势造英雄”。在一个特定的历史时期，哪些可做，是有客观规律性可循的。顺势而为，往往可以事半功倍。对社会政治、经济、文化发展大势，以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。做真正值得做的事，而不是有钱就做，有机会就上。这是清晰战略的第二步。
战略的第三个环是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻，不揽瓷器活”。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。后者是将抽象战略具体化的工具。战略的思路很容易模仿，但支持战略的能力却很难模仿，因为能力的培养非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果我们考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们竞争优势的基础实际上在很多年之前就已经开始建立了。
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