面試總結階段_一段精彩的面試

編輯導語：又到年底了，職場人都不免要面對一件事情，那就是年終述職。如何才能在年終述職中更有效地凸顯出自己的成績，讓同事、領導都對自己的工作表達認可、擺脫流水賬式的述職總結？本文作者結合經驗，對年終總結一事做了解答，一起來看一下。

又到一年一度的述職季，花了好幾個日夜寫好自己的PPT，期間也參與了其他同學的述職過程。整體來說，述職進度如期完成，但其中過程還是有些波折。借此機會，分享下工作總結的常見問題和總結思路，避免后續繼續踩坑。

正常來說，當年的工作展開是圍繞著年初制定的個人OKR進行執行落地，因此年底的個人總結PPT，也應該圍繞自己的OKR進行闡述匯報。

通常大家的總結套路是：業務數據 → 當前階段 → 做了什么事情 → 后續計劃，流程看似很完美，但其實里面有很多坑，往往會被挑戰：

數據部分，怎么跟業務掛鉤？GMV or 人效？階段部分，整體的打法是什么樣？具體多少有action？優先級？做的事情，每個action取得什么結果？后續計劃，項目什么時候結束？預期能做到什么樣子？項目的ROI，虧了還是賺了？

五招齊出，往往述職的同學就被打懵了。通常業務側的相關同學會好一點，因為做的事情是圍繞著業務目標執行，但中后臺的同學就比較難，與業務距離較遠，對自己的定位是做功能，對數據敏感度較弱。

這里只講方法。述職對象往往是一級部門老板，而部門老板對于項目的詳細情況并不是非常全面，直接看你的數據，他也會懵逼，因此開場需要先把相關的背景和目標闡述清楚。

業務項目，圍繞著GMV、DAU等業績指標講，中臺項目，圍繞著效能、時間等指標講（就算是能力的建設，也轉化為效能來講，未來能夠提升多少效能），因為這些對部門老板來說，畫面感更強。

然后是具體的打法，做什么樣的事，取得什么樣的結果，老板更關注這塊，體現的是思考度和認知度。這部分，很多同學理解為構建什么樣的能力，取得什么樣的結果，這里其實會出現脫節，因為能力不代表結果，例如：我在頁面上增加廣告位的投放，提升了曝光度，提高了UV、PV。能力更多是做了這件事情所產生的收益，因為做了提升曝光度的事情，所以沉淀了廣告位投放的能力，后續可以給其他項目使用。

有了打法就是執行和落地的事情，這里不過多闡述。項目的最后，如何評判項目的好壞，簡單粗暴的方式就是ROI（但針對長久運營的項目，整個ROI的時間窗口要拉的很長）：

收益 = GMV的增長 or DAU的提升 or 能力的構建（未來的人效提升）；成本 = 投入的資源（運產研的人力成本）；大于1代表可以繼續投入，小于1代表是虧本的。

年終總結，其實就是日常工作的一個復盤報告，是否完成目標、構建了什么樣的能力、當前處于什么水平，一目了然。但實際工作場景中，很多同學仍是處于干活的狀態，缺少對目標的關注和自己在項目中的投入度。

但其實，可以通過幾個工具來進行復盤。

在實際工作場景中，周報本身就是一個很好的工具，只是很多同學把這個當成了notebook，記錄自己做的事情，僅此而已。見過很多同學的周報，怎么說呢，流水賬，巴拉巴拉一大推，這周干了啥，跟誰討論了啥，下一周要干啥，很簡單，但是做的事情跟目標的關聯度沒看到。

通常項目的周期較長，如果等到事后再對結果進行跟蹤，那么將失去意義；而周報的目的，其實就是將周定義為最小時間窗口，一方面為了提升大家對目標的敏感度，另一方面是快速感知到項目的進度以及后續的規劃調整。

因此，周報的格式其實可以改成這種方式，圍繞OKR進行填寫。

目標（O）：***********

KR1：描述關鍵結果。

本周進展：描述本周進展，KR當前的水位值；風險同步和資源支持：描述風險和資源支持；下周計劃：描述任務待辦事項。

KR2：描述關鍵結果。

本周進展：描述本周進展，KR當前的水位值；風險同步和資源支持：描述風險和資源支持；下周計劃：描述任務待辦事項。

周報是對個人在項目中的貢獻進行跟蹤，但往往項目的成功，依靠的是團隊的付出和成長，一個團隊的成長，是要遠遠高于一個人的成長。因此在到達項目里程碑節點時，組織復盤。

這里的復盤，往往是對于目標完成路徑、成員間協同、分工上的問題進行復盤和總結，制定優化的action。

這里，借用下OKR的復盤機制：

梳理思路：建立OKR 復盤文檔，要求全員填寫。把遇到的問題和反思，都需要填寫到文檔里。在線反饋：全員先默讀 OKR 復盤文檔，針對復盤文檔中有想法的部分進行評論。聚焦討論：小組成員逐個講解 OKR，回顧過程、分析得失，找出核心問題及原因。總結經驗：沉淀團隊整體復盤內容，提出下周期優化建議。轉化應用：根據會議復盤經驗，調整優化下周期目標制定和執行方法

這里講的是個人成長，畢竟在完成業績的同時，除了提升自身的專業能力之外，還需要提升自己的軟性能力，即組織協同力、項目推動力、影響力。

組織協同力：說白了，把項目當成你自己的，去召集所需的資源干好這一票，沒有資源，就去找資源。所以，平時多積累下自己的人脈和人情，有用到的時候。項目推動力：把項目按期完成上線，這里需要學會的能力是使用老板，將老板當成你的資源，在項目推動有大阻力時，及時上升，尋求解決。影響力：你的專業度和你的知名度，專業度靠的是專業技能，知名度靠的是你的項目和平時你的交際圈，你懂得。

年初制定的OKR，通常情況下，99%的概率到年底就變了。為啥變了，因為業務變了，因為競對變了，因為定方向的人變了。因此，要時刻保持你的業務敏感度，多看看跟你項目有關聯的業務方，看看他們現在怎么樣了。

合作方有自己的OKR，并且會永遠放在第一位，在實際項目中，對方的資源投入和排期會直接影響到你的排期和資源投入。此時，要么向上尋找老板的支持，來推動項目正常來落地，要么調整你的打法，來適應對方的調整，保證結果能如期完成。

很多人會選擇第一鐘方式，因為簡單，但是結果往往不盡如人意，畢竟你老板也不是萬能的。

通常給到你的O，是一個命題 or 方向，如何去完成，需要你去思考和落地。沒有方向怎么辦？找同業，找競對，看看他們的玩法。而對你來說，先學會抄，再學會超。

但在抄的過程，要結合當前的資源狀況和目標量化，制定roadmap去抄。

你的老板，上面還有老板。而因為公司的方向調整，可能O就變了，如果不及時感知到，也許到年底就廢了。這里就要鍛煉兩個能力：向上管理、項目匯報。

向上管理：管理你們之間的關系，取得信任感，最好能有共同的癖好，例如吸煙、喝酒、燙頭發；項目匯報：制定定期匯報機制，向他同步當前的進展和風險，以及所需資源，例如部門周會、月會等。

無論你是在寫年終總結，還是其他什么總結報告，都要掌握做這個項目的本質是要干什么，知其然，知其所以然。并在過程中掌握所需要的技能，在過程后取得你想要的業務結果，那么你就已經成長了。

在自身成長的同時，拓寬對業務的敏感度（多關注業務的走向和發展）、對行業的認知度（同業和競對是怎么玩的），將自己放在一個更高的level去看，往往會把自己的格局打開。

其實，人生的經驗和智慧，大多來源于積累和總結，好比一座金字塔，積累和總結越多，就會有堅實的塔基和高聳的頂端，當我們沿著塔身一點點攀爬上去，成功就不是夢想，你就是一個很智慧的勝利者。

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